¿Scrum frustra y confunde?
Las personas que transitan la adopción de la cultura ágil con Scrum, suelen sentir un remolino de emociones propias de un proceso de cambio complejo; sin embargo, las emociones que he escuchado a las personas manifestar más comúnmente son frustración y confusión, expresadas a consecuencia de una variedad de hechos suscitados durante dicho proceso.
Estas emociones suelen ser más acentuadas cuando existe el sentimiento de imposición, derivado de la carencia de agentes de cambio que guíen a las personas en el proceso de adopción. Sumado a esto, algunas personas obvian que éste proceso de adopción debe ir acompañado de la inversión de tiempo en la lectura detallada de la guía scrum y de los valores y principios de la agilidad instrumentos de apoyo que con su lenguaje breve y sencillo nos invitan a una compresión profunda de esta nueva filosofía de trabajo.
En éste artículo, expongo mi mirada crítica hacia las organizaciones y compasiva hacia las personas que les corresponde vivir el proceso de adopción de Scrum, como consecuencia de una designación unilateral de roles clave en dicho proceso, pudiendo conllevarlas a experimentar el rechazo o fracaso de dicho proceso por parte de sus colaboradores e inclusive por parte de sus clientes.
De Líder Técnico a Scrum Master
Algunas organizaciones de software suelen designar a sus «Líderes Técnicos» como Scrum Master de manera unilateral, debido a que, entre otras cosas, interpretan al rol de Scrum Master como un escalafón laboral. Sin embargo, este rol propio de Scrum está lejos de corresponder a un escalafón, ya que la agilidad va intrínsecamente ligada a la eliminación de las jerarquías organizacionales como solían manejarse en el siglo XX y primer decenio del siglo XXI.
Éstas organizaciones no prevén los resultados contraproducentes de ésta designación o asociación forzada del rol Scrum Master, algunos de los cuales, en el peor de los casos, podrían ser:
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Clientes insatisfechos, que reniegan de la agilidad llevada a cabo por un proveedor que perciben como deficiente en la agregación de valor a su negocio.
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Afectación del desarrollo pleno del máximo potencial de la persona designada al rol, llevando su desempeño a un nivel mediocre.
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Pérdida de personas altamente calificadas con la incidencia directa en los proyectos en los que se encontraban involucradas, al sentirse avasalladas por nuevas responsabilidades para las cuales no se encontraba preparada.
Estas consecuencias pueden derivarse, entre otras causas, de líderes técnicos designados al rol de Scrum Master, quienes en sus primeros contactos con la agilidad, pueden demostrar un desinterés marcado por desarrollar las soft skills que les permitan guiar la transformación de grupos de trabajo multidisciplinarios hacia equipos de trabajo auto-organizados y mucho menos en guiar a los individuos del Scrum Team hacia la adopción de los valores ágiles; por lo cual, terminan enfocándose únicamente en repetir algunas prácticas ágiles indicadas en el marco de trabajo, sin encontrarle ellos mismos el sentido final que dichas prácticas les aportan para la generación de valor tanto al cliente como a ellos mismos, y por ende a la organización para la cual colaboran y cooperan.
Las personas que se han formado como líderes técnicos suelen ser investigadoras y desarrolladoras de software, que desean seguir enfocadas en hacer lo que les apasiona, tales como: diseñar la arquitectura de soluciones de software, investigar y facilitar el trabajo técnico preliminar al inicio de proyectos o requerimientos, programar algoritmos desafiantes, acompañar de cerca al personal junior, resolver incidencias, especializarse en frameworks de desarrollo, descubrir la solución a errores catastróficos, desentrañar fallas de las nuevas versiones de los frameworks, asistir a eventos y conferencias de los frameworks, entre otra infinidad de responsabilidades que conlleva este desafiante rol y que pueden variar de una organización a otra.
Las personas que desempeñan el rol de Scrum Master, deben ser maestros de Scrum; es decir, deben dominar y buscar el aprendizaje continuo y profundo del marco de referencia Scrum y de la agilidad como filosofía de trabajo, alejados de repeticiones pasmosas, automáticas y sin sentido de los eventos o ceremonias. Todo lo contrario, un maestro Scrum ejerce las prácticas ágiles con pasión, reinventándose en cada sprint, transmitiendo su disfrute y la innovación intrínsecas de dichas prácticas a cada miembro de su equipo y de la comunidad organizacional.
¿Qué podemos hacer?
A las organizaciones las invito a buscar agentes de cambio que los guíen en la adopción de la agilidad, inclusive que les guíen a reconocer si acorde a sus necesidades les conviene experimentar alguna práctica o marco distinto a Scrum, ya que, aunque Scrum es el más común, es solo una de las vías de adopción de la cultura ágil. Así mismo, las invito a que en caso de tomar Scrum, conversen con sus colaboradores, observen sus soft skills y en comunión con ellos puedan evaluar la aceptación o rechazo de este rol clave de Scrum Master, sin que esto afecte el desarrollo de su máximo potencial.
A las personas, las invito a expresar sus consideraciones, sentimientos y emociones a la organización, su acuerdo o desacuerdo en tomar el rol de Scrum Master y, de aceptarlo, a manifestar explícitamente sus necesidades de upskilling y reskilling para formarse progresivamente como un maestro Scrum y así guiar hacia el éxito a cada equipo que acompañe.
En Sybven, tenemos amplia experiencia acompañando a las empresas y sus colaboradores en la transformación hacia una cultura ágil. Nuestro éxito ha radicado en que nuestros Agile Coaches (agentes de cambio para impulsar la transformación hacia una cultura ágil), sienten dicho proceso como propio, son entusiastas de su camino e impulsan a sumar la cultura ágil a la suya propia.
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Lisbeth Mavárez
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