Accelerate B2B CX programs with robust governance, listening portfolios, and engaged employees.

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Si bien la creación de un programa exitoso y sostenible de experiencia del cliente (CX) nunca es fácil, las empresas de empresa a empresa (B2B) deben lidiar con complejidades ambientales únicas, como múltiples roles de clientes, modelos de relaciones multifacéticos y tamaños de muestra limitados, que no están presentes en un entorno de empresa a consumidor (B2C). Estas complejidades inherentes a menudo se ven agravadas por los sistemas heredados, los procesos obsoletos y las estructuras en silos que continúan siendo una carga para muchas organizaciones B2B.
Dado este entorno complejo, no sorprende que la madurez de CX en las empresas B2B históricamente se haya quedado atrás con respecto a sus contrapartes B2C más ágiles. Pero en el mundo actual, donde los clientes B2B comparan sus experiencias, no solo con los competidores B2B, sino también con las empresas B2C, las organizaciones B2B deben invertir en aumentar sus capacidades de CX o sufrir las posibles consecuencias comerciales. 
Los esfuerzos de gestión de CX B2B han progresado, pero todavía tienen espacio para mejorar
Entonces, ¿Cómo es actualmente la madurez de CX en las organizaciones B2B? Bueno, cada año, Qualtrics XM Institute examina el estado de la gestión de la experiencia del cliente y recopila comentarios de profesionales B2C y B2B CX de todo el mundo. Los encuestados responden una variedad de preguntas sobre sus programas de gestión de CX y completan nuestra evaluación de madurez y competencia de CX. En esta publicación de blog, analizaremos específicamente los datos de las respuestas de los líderes de gestión de CX B2B a nuestro estudio más reciente y haremos algunas comparaciones con lo que hemos visto en estudios anteriores. 
En términos generales, estos son nuestros hallazgos clave sobre el estado de madurez de la experiencia del cliente B2B en 2022:
  • Los esfuerzos de B2B CX siguen siendo inmaduros… A medida que las organizaciones aumentan sus habilidades y competencias de CX, evolucionan a través de cinco etapas de madurez: investigar, iniciar, movilizar, escalar e integrar. Con base en nuestro análisis de las respuestas de la evaluación de madurez y competencia de CX de los profesionales de CX B2B y B2B2C, encontramos que el 77% de estas organizaciones se encuentran en las dos primeras etapas de madurez, con un 35% aún en la etapa de investigación y un 42% en la etapa de inicio. etapa. 
  • …pero están mejorandoEn comparación con los resultados de nuestro estudio State of CX Management, 2020, encontramos un aumento notable en los niveles de madurez de B2B CX. En 2020, el 56% de las empresas aún se encontraban en la etapa de investigación, el 23% en la etapa de inicio y el 0%, ni una sola empresa B2B, había alcanzado la etapa de madurez de integración.
  • Las competencias B2B CX están creciendoLas organizaciones maduran sus esfuerzos de CX mediante la creación de un conjunto de seis competencias XM: Liderar, Realizar, Activar, Iluminar, Responder e Interrumpir. En 2020, menos del 9% de las organizaciones B2B clasificaron sus prácticas como «fuertes» o «muy fuertes» en cualquiera de estas seis competencias. Hoy, más del 10% de las firmas clasifican sus prácticas como “fuertes” o “muy fuertes” en todas las Competencias excepto en Disrupción.
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Aquí hay algunos hallazgos adicionales del estudio de este año sobre el liderazgo, las actividades y el desempeño de B2B CX dentro de estas organizaciones: 
  • XM es una prioridad para las empresas B2BDe las cuatro áreas de experiencia, las organizaciones B2B se centran más en la experiencia del cliente, y el 71% describe sus programas de CX como una prioridad «significativa» o «crítica». Sin embargo, eso no significa que no les importen las otras áreas de experiencia. De hecho, casi la mitad de los encuestados (57%) para experiencia de marca (BX), 56% para experiencia de producto (PX) y casi 50% para experiencia de empleado (EX) también citan estas áreas como “significativas” o “críticas”. prioridades 
  • Las empresas B2B tienen importantes esfuerzos de CX en marchaMás del 90% de los encuestados B2B tienen esfuerzos de experiencia del cliente «significativos» en curso dentro de su organización. Y estos esfuerzos no solo ocurren en áreas aisladas. El sesenta por ciento de las empresas B2B tienen actividades de CX que son impulsadas por un grupo de experiencia del cliente centralizado o administradas con una «coordinación significativa» en toda la empresa. 
  • Los equipos B2B CX necesitan consolidarse másMientras que dos tercios (66%) de los encuestados B2B han tenido un equipo de CX centralizado durante al menos un año, una quinta parte de los encuestados (19%) no tienen ningún equipo de CX centralizado. De las empresas B2B que cuentan con un equipo de CX centralizado, la mayoría sigue siendo pequeña, con un tamaño de grupo más común entre tres y cinco empleados (26 %). Sin embargo, el 31% de las organizaciones B2B tienen más de 10 empleados de tiempo completo en su equipo de CX
  • Dos tercios de los encuestados B2B tienen un líder senior de CXEl sesenta y siete por ciento de los encuestados B2B tienen un alto ejecutivo a cargo de la experiencia del cliente en todos los productos y canales. Aproximadamente la misma cantidad (66%) describe a su director ejecutivo, o líder equivalente, como un fuerte «campeón activo» de sus esfuerzos de CX, que es significativamente superior al 40% de hace dos años. En cuanto a la antigüedad, el 30% de las empresas informan que han tenido un ejecutivo sénior a cargo de la experiencia del cliente durante más de 36 meses, mientras que otro 30% ha tenido un ejecutivo a cargo entre seis y 36 meses. 
  • NPS es la métrica central de CX más común. El setenta y cinco por ciento de las empresas B2B rastrean Net Promoter Score® como una métrica central de la experiencia del cliente, lo que la convierte en la medida más frecuente con diferencia. La satisfacción ocupó un distante segundo lugar, con el 41% de las empresas B2B citándola como una métrica central, y la puntuación de esfuerzo del cliente (CES) ocupó el tercer lugar con un 20%. Mientras tanto, el 5% de las organizaciones B2B no rastrea ninguna métrica central de CX.   
  • La mayoría de las empresas B2B realizan un seguimiento de la salud de las relaciones con los clientes. Más del 80% de los encuestados B2B realizan un seguimiento del estado general de su relación con el cliente como parte de su programa de escucha de CX. El setenta y tres por ciento recopila comentarios de interacción, mientras que el 56% captura comentarios de viaje. Menos de la mitad de los encuestados rastrean cualquiera de los otros tres elementos de escucha sobre los que preguntamos, que fueron la escucha digital siempre activa (44%), la retroalimentación de primera línea (40%) y la escucha pasiva (35%). 
  • Los conflictos internos impiden el éxito del programa B2B CXEl sesenta y cinco por ciento de los encuestados B2B mencionaron «otras prioridades en competencia» como el obstáculo más común para el progreso de su CX. Las firmas B2B también mencionaron este desafío como su principal problema en 2019. Este año, sin embargo, el segundo obstáculo más importante fue la «integración deficiente entre sistemas», que seleccionó el 54% de los encuestados. El «conflicto entre organizaciones internas» cayó del segundo lugar en 2019 al tercero en 2022, y el 40% de los encuestados lo destacó como un obstáculo este año en comparación con el 52% hace tres años. 
Actividades para madurar su programa B2B CX: gobernanza robusta, carteras de escucha y participación de los empleados
Entonces, ¿Cómo pueden las empresas B2B superar los desafíos específicos inherentes a su entorno comercial y brindar experiencias de cliente a la par con sus pares B2C? Aquí hay tres categorías de actividades en las que recomendamos enfocarse con algunos consejos debajo de cada una:
  • Establezca un modelo sólido de gobierno de CX
  • Desarrolle una cartera completa de métodos de escucha
  • Involucre a los empleados en sus esfuerzos de CX
Establezca un modelo sólido de gobierno de CX
Construir un programa de CX maduro, uno que sea capaz de coordinar y catalizar actividades centradas en el cliente en toda la empresa, requiere que la organización mantenga un enfoque sistemático para realizar cambios durante varios años y en muchos proyectos y equipos diferentes. Para supervisar estos diversos esfuerzos de CX, las empresas deben establecer y mantener una estructura de gobierno de CX que proporcione la toma de decisiones, la alineación, la responsabilidad y la resolución de conflictos necesarios. Si bien muchas empresas B2B ya han comenzado por este camino, la prevalencia de obstáculos como prioridades contrapuestas, integración deficiente y conflictos internos demuestra que aún les queda mucho por hacer. 
Aquí hay tres recomendaciones para establecer un modelo sólido de gobierno de CX:
  • Cree un equipo Core CXEn el corazón de cualquier modelo efectivo de gobierno de CX se encuentra el equipo central de experiencia del cliente. Sin este único grupo centralizado, es poco probable que una organización avance más allá de las primeras etapas de madurez de CX. Este equipo, que a menudo reside en un Centro de Excelencia CX, es responsable de supervisar el establecimiento de metas y objetivos colectivos de experiencia del cliente, hacer cumplir los estándares de toda la empresa para evitar desviaciones localizadas y actuar como un centro para la polinización cruzada de ideas y historias de éxito. Junto con las actividades de coordinación, este equipo central de CX también suele liderar las prácticas de análisis e información de CX de la empresa, los esfuerzos de diseño de experiencia y las iniciativas de cambio de cultura centradas en el cliente.
  • Cultivar aliados operativosSi bien nunca es posible que un equipo central de CX realice un cambio centrado en el cliente por sí solo, puede ser especialmente desafiante en un entorno B2B donde las unidades comerciales y operativas a menudo están descentralizadas y aisladas. Para incorporar prácticas y mentalidades de CX en toda la empresa, recomendamos cultivar aliados operativos. En lugar de tratar de obtener una alineación universal, siga un proceso iterativo llamado «Alineación ágil«, que es donde identifica algunos líderes operativos que están activamente alineados con su programa CX, asóciese con ellos para impulsar iniciativas de cambio CX exitosas en su línea de negocios, y luego utilice esos éxitos para generar impulso con un grupo cada vez más grande de partes interesadas. Este proceso avanzará aún más rápido si forma un grupo de trabajo de estos líderes influyentes para brindar su experiencia y esfuerzo para hacer avanzar las iniciativas de CX. Para identificar aliados operativos y posibles miembros del grupo de trabajo, recomendamos realizar un ejercicio de mapeo de partes interesadas
  • Campeones ejecutivos seguros. Los esfuerzos de experiencia del cliente ascenderán en la escala de madurez más rápido y con mayor propósito cuando los altos ejecutivos estén comprometidos. El apoyo ejecutivo no solo acelera el progreso de CX, sino que también otorga credibilidad a la agenda del equipo de CX y garantiza la cooperación entre funciones, lo que no es poca cosa dados los conflictos internos citados con frecuencia que obstaculizan los programas de CX B2B. Recomendamos identificar un único patrocinador ejecutivo para su programa CX y formar un Comité Directivo compuesto por tomadores de decisiones ejecutivos de funciones críticas de la empresa. Estos elementos de gobierno son fundamentales para dar forma a su estrategia de CX y luego impulsar la implementación de esa estrategia en diferentes funciones. Para persuadir a los ejecutivos de que respalden sus esfuerzos de CX, recomendamos seguir nuestro modelo SIREN, que comienza con un diálogo sobre las prioridades del ejecutivo y luego explica cómo CX puede ser una capacidad valiosa para ayudarlos a lograr sus objetivos.  
Desarrolle una cartera completa de métodos de escucha
A medida que los esfuerzos de CX de las organizaciones maduren, sus programas de escucha de clientes deberán expandirse de solo un puñado de puestos de escucha aislados, a menudo en forma de encuestas, a una cartera seleccionada de tácticas de monitoreo de experiencia. Esto requiere que los programas B2B aumenten cuidadosamente tanto la cantidad como los tipos de información de los clientes que recopilan y comparten. 
Estos son algunos consejos para desarrollar una cartera completa de métodos de escucha:
  • Capture comentarios no estructuradosEs poco probable que las encuestas desaparezcan pronto, pero sufren limitaciones inherentes, como un alcance limitado, preguntas genéricas, bajas tasas de respuesta e implementación periódica, que limitan su capacidad para producir un flujo continuo de información procesable. Para madurar sus programas, las empresas B2B deben invertir en capturar y analizar información no estructurada de una amplia gama de fuentes, incluidas las redes sociales y publicaciones en sitios de revisiónconversaciones en centros de contacto e investigación cualitativa de fuentes como grupos focales y juntas asesoras de clientes (CAB). Dada la complejidad de recopilar comentarios de los clientes en las organizaciones B2B, una fuente de información especialmente valiosa (y que a menudo se pasa por alto) son los empleados de primera línea. Recomendamos solicitar aportes de estos empleados para ayudarlo a descubrir las fortalezas y debilidades de la organización, detectar señales de alerta temprana de problemas potenciales y agregar contexto relevante a la experiencia y los datos operativos.
  • Utilice mapas de viaje para definir puestos de escuchaDebido a los complejos modelos de entrega y los silos operativos, los recorridos de los clientes B2B suelen ser inconexos y confusos. El mapeo del viaje del cliente es una actividad valiosa de CX en este entorno por numerosas razones, pero es particularmente útil para identificar puntos ciegos de experiencia y datos operativos y diseñar una estrategia de escucha más efectiva. Debido a que un mapa de viaje describirá los pasos que sigue un cliente para lograr un objetivo específico, recomendamos usar esta popular herramienta para identificar exactamente dónde establecer nuevas publicaciones de escucha o eliminar las existentes. Estos puestos de escucha deben configurarse durante los «momentos de la verdad» clave del viaje, aquellas interacciones con el efecto más sustancial en la lealtad del cliente. 
  • Cree un programa completo de métricas de CX. Las organizaciones en las primeras etapas de madurez de CX tienden a aislar sus mediciones de CX de sus métricas operativas internas y KPI. Esta separación provoca una desconexión entre los objetivos de la experiencia del cliente y los objetivos comerciales más amplios y dificulta que los grupos de toda la organización comprendan cómo sus comportamientos afectan los resultados de CX. Recomendamos crear un programa integral de métricas de CX que realice un seguimiento de un conjunto de métricas financieras, operativas y de experiencia en toda la empresa. Comience seleccionando una métrica de CX central que esté demostrablemente relacionado con los comportamientos de lealtad y luego identifique los impulsores clave de esa medición. A continuación, establezca métricas de impulsores clave para realizar un seguimiento del rendimiento de la organización en esos impulsores clave. Por ejemplo, si el viaje de implementación es un impulsor clave de su métrica central, las métricas de impulsores clave pueden ser la satisfacción con la implementación, el tiempo de implementación y la cantidad de tickets de soporte presentados durante este viaje. Esta conexión en cadena de métricas de CX vinculadas hará que sea más fácil impulsar mejoras en toda la empresa y modelar el ROI de su programa de experiencia del cliente.
Involucre a los empleados en sus esfuerzos de CX
Las organizaciones no pueden ofrecer experiencias de cliente excelentes de manera constante con empleados apáticos o desinteresados. Este vínculo intrínseco entre la experiencia del cliente y del empleado, que XM Institute llama «el ciclo virtuoso«, es particularmente fuerte en un entorno B2B, donde las organizaciones deben mantener relaciones estrechas y a largo plazo con una base más pequeña de clientes. Cualquier empresa B2B que busque avanzar en sus esfuerzos de CX necesita activar a sus empleados en torno a su visión de la experiencia del cliente, equipándolos con las habilidades, el apoyo y la motivación adecuados para lograr los resultados de CX deseados.
Estos son algunos consejos para involucrar a los empleados en sus esfuerzos de CX:
  • Analice el vínculo entre las métricas CX y EXSi bien la mayoría de los programas B2B consideran la experiencia del cliente y la experiencia del empleado (EX) prioridades organizacionales, pocos tienen el propósito de unir estas dos disciplinas para comprender cómo se influyen y se complementan entre sí. Para comenzar este proceso, recomendamos descubrir las experiencias específicas de los empleados que están más correlacionadas con mejores resultados de clientes para su organización. Una forma de hacerlo es realizar un análisis de vínculos que explore la relación entre los resultados EX, los impulsores EX, los resultados CX y los impulsores CX. Para obtener orientación y ejemplos de cómo puede analizar estas diferentes relaciones,  consulte la publicación de blog Seis vías analíticas que vinculan la experiencia del empleado y del cliente.
  • Diseñe tableros específicos de roles para obtener información sobre la cuentaCuando se trata de compartir información de CX, una talla no sirve para todos. Los usuarios de Insights en empresas B2B requerirán diferentes tipos de información según sus roles individuales. Para facilitar prácticas y comportamientos centrados en el cliente dentro de cada uno de estos roles, cree tableros que se adapten para satisfacer las necesidades específicas dediferentes grupos Por ejemplo, el tablero de un administrador de cuentas puede proporcionar una vista de 360 ​​grados de las relaciones de la cuenta y los puntos de contacto, así como las «próximas mejores acciones» recomendadas, mientras que el tablero de un líder de la unidad de negocios puede rastrear el desempeño en todas las líneas comerciales o tipos de clientes, resaltar oportunidades o debilidades, y mostrar comparaciones con la industria y puntos de referencia internos. Este tipo de información específica del rol facilitará la participación de grupos clave de empleados y líderes en las actividades de CX
  • Capacitar a los empleados para cerrar el círculo de comentarios de los clientes. Una de las formas más efectivas de aumentar la lealtad del cliente e inculcar una mentalidad y prácticas centradas en el cliente en los empleados de toda la organización es crear un proceso de ciclo cerrado. Este proceso, que generalmente se desencadena por un comentario del cliente, incita a un empleado designado a realizar un seguimiento personalizado e inmediato con ese cliente, documentar sus problemas y tomar medidas correctivas en los problemas que se pueden resolver. Esta es una actividad particularmente poderosa en las organizaciones B2B, donde la base de clientes más pequeña hace que cerrar el ciclo sea más fácil y más impactante. Para hacer esto bien, capacite a los empleados sobre las mejores prácticas para mantener conversaciones de seguimiento productivas y bríndeles acceso a rutas claras de escalamiento. Para ver en profundidad cómo una empresa B2B creó un poderoso sistema de circuito cerrado, consulte XM Deep Dive: ServiceNow usa flujos de trabajo de acción para construir una cultura de «Información para la acción».

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